新零售連鎖

面對消費變化,連鎖零售企業的十二大挑戰是什么?

日期:2019-01-29 15:06   來源:微指間   瀏覽量:758 次
引發本輪零售企業問題的主要原因是消費者的變化。特別是在消費升級、互聯網環境下消費理念、消費方式、消費訴求的變化,均在挑戰連鎖零售企業以往的經營模式。1.到家模式挑戰以往的到店模式必須清醒地看到,目前到家模式的零售與到店模式的零售共存、共榮、.....

面對消費變化,連鎖零售企業的十二大挑戰是什么?

引發本輪零售企業問題的主要原因是消費者的變化。特別是在消費升級、互聯網環境下消費理念、消費方式、消費訴求的變化,均在挑戰連鎖零售企業以往的經營模式。

 1.到家模式挑戰以往的到店模式

必須清醒地看到,目前到家模式的零售與到店模式的零售共存、共榮、共生。

目前以到家模式為主的電商零售正在保持快速發展。2016年,全年社會消費品零售總額332316億元,比上年增長10.4%,其中,全年網上零售額51556億元,比上年增長26.2%。其中網上商品零售額41944億元,增長25.6%,占社會消費品零售總額的比重為12.6%。在網上商品零售額中,吃類商品增長28.5%,穿類商品增長18.1%,用類商品增長28.8%。

全年貨物運輸總量440億噸,比上年增長5.7%。貨物運輸周轉量185295億噸公里,增長4.0%。全年快遞業務量312.8億件,增長51.8%。

今年一季度網上零售繼續保持快速增長,全國網上零售額14045億元,同比增長32.1%。其中,實物商品網上零售額10674億元,增長25.8%,占社會消費品零售總額的比重為12.4%;在實物商品網上零售額中,吃、穿和用類商品分別增長17.7%、15.6%和30.6%。

零售企業如果目前繼續固守以往的到店模式,必將難以維持其自身的經營。也可以判斷,未來單純只是到店模式的零售是沒有生存空間的。

必須清醒看到,到家需求已成為一塊非常大的需求市場,并且還在呈現快速增長的發展勢頭。如果還不去切入這一塊市場,將喪失最后的發展機遇。

 2.新的市場環境變化挑戰以往的零售與顧客的關系

目前,零售店面臨的最大問題是來客數的下滑,包括像沃爾瑪、屈臣氏等一些以往非常優秀的零售企業都在面臨來客數的下滑,不僅是中國的零售企業在面臨來客數下滑、客流流失的問題,包括美國、日本的零售企業也在面臨來客數的下滑,不僅是百貨店在下滑,大賣場、超市、便利店都在下滑。據有關報道,在美國,過去三年商場的人流量下降了57%,日本便利店協會公布的數據,包括711、全家在內的便利店在過去五年來客數增幅持續下滑,最近十二個月更是連續呈現負增長。

來客數的持續下滑說明:顧客正在離你而去。

分析造成來客數下滑的原因是非常復雜的:電商分流,這幾年出現了更多的線下門店,直銷、直購等新的零售形式的出現等。

更需要特別注意的是互聯網提供的豐富場景正在改變人們的生活。目前,互聯網提供了完全可以滿足人們各個日常生活“吃喝玩樂”的場景,把人們的生活變得更加豐富多彩。使人們由以前相對單調生活場景下的“逛商場”更多走向了豐富的互聯網世界。尼爾森的調查,目前,人們日常選擇的線下購物場所平均為兩家,線上為3—5家。人們不再靠“逛商場”去打發閑暇時間,因為有了豐富的互聯網場景,人們的生活更加豐富。所以從一定角度上講,互聯網世界的豐富的場景,正在成為包括零售店在內各個傳統領域客流分流的主要導線。

必須要清醒地看到,未來這一市場環境還將加劇。在未來的零售市場,客流、流量將成為稀缺資源。

怎么辦?必須要改變以往零售店與顧客和之間簡單的、交易型的買賣關系,重構基于互聯網環境下的新的顧客關系:重構聯系緊密、相對穩定、實時在線、產生影響、形成依賴的新的顧客關系。

 在客流不斷流失的嚴峻情況面前,在未來客流、流量成為最稀缺資源的形勢下,零售企業需要盡快轉換思路,由以經營商品為中心,真正走向以經營顧客為中心;由粗放式的顧客管理,轉向精細化的挖倔、提升單客貢獻度上來。當前已經是、未來更加是:顧客將是企業的最重要的資源,經營好顧客將是企業經營的核心。

我有幾個大膽的預想:

未來,零售業態將進行重新劃分,目前,以商品為中心的零售業態劃分將消失,未來的零售將是以為誰服務進行劃分的新的分客層的零售業態;

零售店將會轉向以目標顧客為中心,圍繞目標顧客全方位需求,提供完整生活服務解決方案,包括商品和生活服務;

零售將變成目標顧客的“生活助理”,成為其日常生活的重要組成。

 3.新的零售理念將挑戰以往的零售理念

在二十年前傳統零售向大賣場、便利店為代表的現代零售轉變發展過程中,正是以其引進的先進零售理念“一站購物、一次購足”“便利、快捷”,而獲得了快速發展。

目前,“一站購物、一次購足”“便利、快捷”的零售理念,已不能滿足當前消費者的需求,需要按照當前的消費需求,重構新的零售理念。

我非常推崇盒馬鮮生的創新模式,我認為盒馬鮮生模式的核心是重構了新的零售理念:盒馬模式的創新實踐,是在準確把握目前的消費需求變化、互聯網發展影響的基礎上,對零售進行了系統、深入的變革。首先精準定位目標顧客、精準定位目標顧客的主要需求場景。盒馬以80、90、00小資、白領為主要目標顧客,重點聚焦目標顧客“吃”的場景。從這一點上,盒馬的顧客策略不同于傳統零售。

其次盒馬重構新的消費價值觀,我覺著這一點是非常重要的,在目前的消費需求發生顯著變化的環境下,零售的變革確實需要價值觀的零售理念重構。盒馬的新消費價值觀:新鮮每一刻、所想即所得、一站購物、讓吃變的快樂讓做飯變成娛樂。目前看,準確把脈目標顧客消費需求,進行零售變革才是最重要的。

第三,盒馬改變了傳統零售的經營技術,不論從門店定位、商品結構、放棄了客單價理論、超市功能+餐飲功能+物流功能+企業與粉絲互動的運營功能、強大的到家物流體系、線上與線下打通的一體化運營模式、門店的組織的變革。所以,盒馬模式是對傳統零售模式的徹底變革。

必須根據企業實際、行業實際,結合把握的消費需求,重構新的零售理念。零售理念不變革,不會產生新的零售模式。

 4.分層化的消費變化挑戰以往的商圈概念

以往零售的商圈概念是地理的概念,100米,500米,一公里,三公里。零售店的選址原則,是期望能夠覆蓋商圈范圍的全部消費需求。

目前看,這種期望全覆蓋的商圈概念,不能適應當前消費分層的需求變化。

當前,零售需要按照在消費升級環境下的分層化的新的消費特點,重新調整商圈的概念。

精準聚焦商圈的目標消費群體是當前零售變革的重要趨向。按照盒馬的思路要實現兩個聚焦:精準聚焦目標消費群體、精準聚焦目標消費群體的那些場景。

目前看,以往“通吃”的商圈理念不能適應當前的消費需求。越是精準定位,越是場景聚焦越是會產生對目標消費者最強烈的感知,越是定位模糊,就會被更多的消費者所放棄。目前分析,最可怕的店就是定位模糊的店。

在商圈定位聚焦的環境下,如何提升門店業績?需要圍繞目標消費者的需求進行更深的挖掘,進一步提升目標消費者的單客貢獻度。

要結合線下線上融合發展的需要,打通線上交易平臺,創造更大商圈空間。如盒馬鮮生認為:盒馬鮮生有門店,面積有限,我們希望線上擴大。利用線上擴建綠色頻道,來滿足稀有商品的消費需求,你可以在盒馬鮮生買到5千塊一條的野生黃魚,這些高檔食材原來在超市根本就買不到,今天可以在盒馬鮮生上買到。會推出各種各樣的預售商品,來滿足消費者的各種需求。

所以商圈概念需要重新思考,重新定義。

 5.社群影響挑戰以往零售店影響

以往的零售營銷模式是建立在信息不對稱的基礎上的。在以往信息不對稱的環境下,廠家、零售店掌握相對的資源優勢。企業可以通過自己掌握的信息資源優勢去影響消費者的選擇。

在互聯網環境下,企業的信息優勢地位在逐步弱化,消費者有更多的機會,可以掌握到與廠家、商家對等的市場信息、商品信息、價格信息。

互聯網正在改變人們的社交環境。在互聯網環境下,正在產生越來越多的網紅(廣義上的、有一定影響的人員)、意見領袖,他們正在對不同的人群、受眾產生越來越大的影響。各種企業、機構、個人的自媒體,以其不同的價值,正在替代傳統媒體。越來越多的群,正在以其快速、高效的交流方式,成為人們社交的主流方式。

人們的社交,正在變得越來越互聯網化。互聯網環境下的網紅、意見領袖、自媒體、社群、直播正在產生新的社會影響。社交環境的改變,已經影響人們的生活,并正在成為影響其消費需求的主要因素。網紅食品威龍辣條的營銷案例說明在互聯網環境下,商品本身以外的營銷力是非常強大的。

在互聯網社會信息“泛濫”的環境下,消費者已不再單純信任廠家、商家的商品信息、促銷信息、特價信息,消費者更多有自己的判斷,或更多相信“群”或意見領袖的影響。

海爾集團張瑞敏說:

1.整個家電還有沒有出路?肯定是沒有出路了。只能是從賣產品到獲取終身用戶,只能是社群經濟。

2.企業的主要收入在外部而不在內部,就是社群。主要看社群規模有多大和社群成員的終身價值有多高。

3.什么是社群經濟?就是企業變成以社群為中心,和用戶融合到一起,用戶也是企業當中的一員。

零售企業必須要盡快適應消費者的這一變化,在重構與消費者關系的基礎上,轉變與消費者的鏈接方式,重新建立以社群為中心的新的影響關系。

 6.新的市場環境挑戰以往的營銷理念

以往零售的營銷理念,特別是促銷理念是建立在企業可以擁有非常充裕的顧客資源。企業可以通過促銷、特價就可以吸引更多的顧客。但是在目前商品極大豐富、消費者已掌握更多信息、有更多選擇的情況下,這種前提已經改變。

尼爾森的調查:在日常購物時,77.3%的90后會注重自己是否喜歡, 40.5%會關注價格高低,31.9%會受到朋友推薦的影響。90 后是比較有主見的一個群體,更多地會從自己個人偏好作為購物出發點。廣告促銷、導購信息等外部因素對他們的影響已相對較小。

以往零售的營銷理念,是以商品力、品牌力作為主要驅動,但在目前環境下,從寶潔、雀巢、青啤、康師傅、娃哈哈等大品牌的市場滲透率下滑,市場萎縮的現實來看,以往對消費者產生主要影響的商品力、品牌力在弱化。

張瑞敏說:傳統時代只是賣產品,顧客都是匿名的。但互聯網時代,你的用戶一定是有名有姓、一定是交互的。用戶有什么要求,我們必須不斷地迭代去滿足,從而打造一種終身關系。

零售企業必須要清醒的看清目前的消費市場變化、商品市場的變化,在重構與消費者新的關系基礎上,以為消費者創造實實在在的價值,打造一種終身關系。

 7.新的消費需求挑戰以往的做店理念

目前零售店的做店理念,大多體現的是以自我為中心的理念,在新的消費需求環境下,一些理念面臨挑戰。

設計布局理念,以往更多的是用企業的角度,更多的是體現“強制”性的顧客動線規劃,包括出入分離、不回頭、高頻商品放置深處等,目前更需要以顧客的角度,如何體現對顧客的尊重,體現對顧客的便利。需要改變以往的門店設計理念。

防損理念,以往從入口、到賣場、出口、收銀層層布防,入口開包檢查、賣場有專門的防損人員巡查(曾經一段時間,佳世客還有坐在高位置的防損人員,監視顧客。現在已經沒有了)、收銀處檢查顧客、出口還要有人檢查顧客小票,這種定義就是顧客都是偷盜者。目前看到大潤發、銀座購物廣場等企業還在出口毫無意義的檢查顧客購物小票。這些理念、這些方法都需要盡快放棄。

更為突出的是商品布局理念。以往的門店商品布局是按照自我管理方便的需要,進行商品布局—--家電區、針紡區、服裝區、百貨區、洗化區、食品區、生鮮區,顧客到店以后要去各個區找商品。目前看,在商品極大豐富的情況下,在顧客有更多選擇的情況下,很難再使顧客有更多的耐心去找商品。必須要放棄以往的理念,改變門店的商品布局方式,以體驗式的方法,把商品充分展示與顧客面前,使商品能夠有效、充分觸達顧客。

在消費發生顯著變化的環境下,零售企業要全面檢視以往的理念、方法,盡快消除缺乏顧客尊重、帶有強制性的、不能夠提供最大顧客便利的一些做法。

 8.新的消費需求變化挑戰以往的商品管理

以往零售定義的顧客是一個消費者、購物者,其實顧客更是一個生活者,零售需要更多從顧客生活的實際出發,組織、提供商品與服務。

以往零售定義自己是一個商品銷售者,零售就是把商品賣給顧客。現在需要重新定義,零售更多的應該是顧客品質生活方案的提供者,生活需求的解決者。

以往受門店面積的制約,商品品類大多采取加寬減深的品類管理原則,相對來講一些品類缺乏顧客的可挑選性。目前看大賣場一些品類的嚴重萎縮,與缺乏商品的選擇性有很大關系。要結合門店的實際,聚焦目標顧客需求,變加寬減深,為加寬加深,滿足顧客新的消費需求。

在消費分層、小眾、個性化特點日益突出的環境下,更需要聚焦目標顧客的小眾化需求特點、個性化需求要求,以此更好的滿足目標顧客的需求。

 9.經營顧客的理念挑戰經營商品的理念

重新定義顧客對零售店的價值,如果失去顧客,如果客流繼續流失,零售店就失去了存在的價值;

必須要看清未來零售市場的變化趨勢,隨著線下會發展更多的店,隨著電商的發展,隨著線上線下融合的發展,隨著互聯網的高速發展,互聯網將會創造更多的、吸引顧客的生活、學習、社交場景,將會把更多的顧客吸引到互聯網上去。

因此必須重新定義零售與顧客之間的關系。顧客之于零售是最重要的資源。企業必須借助互聯網化環境下,新的社會理念、新的社交關系,構建新的與顧客之間的關系。必須要盡快轉變由經營商品轉向經營顧客,商品只是經營顧客的最基本元素之一。如果還是把主要的著眼點放在商品上,那就有問題了。

再次借用張瑞敏的話(希望零售企業能夠盡快的看清這一點):

1.整個家電還有沒有出路?肯定是沒有出路了。只能是從賣產品到獲取終身用戶,只能是社群經濟。

2.企業的主要收入在外部而不在內部,就是社群。主要看社群規模有多大和社群成員的終身價值有多高。

3.什么是社群經濟?就是企業變成以社群為中心,和用戶融合到一起,用戶也是企業當中的一員。未來零售競爭的核心:擁有更多地有影響力的社群,擁有穩定的有影響力的粉絲,擁有更多地對你產生信任、依賴的有極高終身價值的社群成員。

10.快消品廠家模式變革挑戰以往的零售終端價值

目前的整個快消品行業從廠家、渠道商到終端零售商都在發生問題。

在此情況下,許多廠家都在尋求變革創新。一些廠家已經在尋求渠道模式、終端模式的重構。傳統的零售終端價值正在受到新的挑戰。零售的終端價值已經沒有以往那么牛逼了。

4月19日,松鼠老爹章燎原在上海出席“FBIF2017食品飲料創新論壇”分析指出:在三只松鼠之前,堅果為什么在過去很長一段時間沒有形成全國性的品牌,實際上就是受制于流通成本。一款普通的產品進入商超可能至少要翻一倍的價格,這就決定了消費者不會選擇在商超購買這類產品。在過去低效的中間商——商超代理模式中,產生了巨大的流通成本,這也就抑制了該品類的發展。 

三只松鼠目前所采取的B2C模式就是一種直營的模式,直接從A點到B點,我們與沿街店鋪的價格一致,但是品質以及品牌上卻做到更好。在商超定價這個領域,實際上銷售毛利可以達到60%以上,而三只松鼠去年的整個銷售毛利是30%+,但是還有5%的凈利,所以說流通成本的改變正是能夠創造三只松鼠這樣一個品牌最大的機會。

三只松鼠依靠電商模式,在短短不到五年的時間,銷售額從0到2016年的55億。確實如章總所講的,依靠目前的渠道模式、終端模式絕對不可能成就三只松鼠。

3月21日新經銷在成都組織的快消品+互聯網大會上,同為傳統快消品企業的山東泰山啤酒總經理張開利在演講中介紹,2016年泰山啤酒業績增長102%。張總介紹:泰山啤酒完全拋棄傳統啤酒的銷售模式,也就是買渠道、賣終端、買酒店的營銷模式,走出了一條全新的快消品營銷模式:一是產品切入更具健康理念的保質期只有七天的精釀原漿啤酒領域;二是變革企業的生產模式,創建高效物流體系;三是建立企業完全掌控的自營零售店渠道模式;四是實行直接面對終端消費者的粉絲營銷新模式,企業粉絲達到100萬。

像泰山啤酒這樣的小眾產品,如果還是以往的渠道模式、終端模式,肯定不會存活。

目前許多廠家都在進行渠道模式、終端模式的變革創新,或者是自建渠道,或者是B2B2C模式。都在挑戰以往的零售終端價值。

 11.B2B模式在挑戰以往的零售發展模式

以往零售店的發展模式是店要一個一個的開。711幾十年開了5萬家店,美宜佳二十幾年的時間開了1萬家店。中百羅森2017年開店目標150家。

目前的B2B模式正在顛覆傳統的零售發展模式。近日劉強東宣布京東未來五年要開100萬家便利店。一張口就是100萬。當然,很多人講他是在吹牛。

但是必須看到在互聯網環境下,在資本的推動下,新的商業模式正在顛覆傳統商業模式。我想最終到底是100萬還是多少,可能會超過1萬家和5萬家。

也有人看不起他這種發展模式,認為他開的不是便利店。其實,講零售發展最主要還是看盈利與速度,開的店再精致,不盈利也是沒有價值的。

目前,B2B行業發展非常火熱,不僅是京東新通路,阿里零售通,掌合天下,中商惠民等眾多平臺企業都在“舍命狂奔”,當然,在這當中,也有各自不同的模式。雖然目前B2B還存在不少的問題,但他期望的提升流通效率、減少流通環節、降低流通成本的初衷是有價值的。相信經過一段時間的洗牌,必然會有優秀的企業脫穎而出。

 12.個性化的消費需求挑戰以往的標準化連鎖零售模式

張瑞敏說:只有小微公司才能面對市場的不確定性,以及用戶的個性化需求。

這個觀點,確實值得目前眾多大型、規模化生產的制造企業,和連鎖零售企業好好深思。

上一輪經濟的高速發展,誕生了很多較大規模的企業,不論是大規模生產的制造業還是連鎖化的零售業。

任何企業發展的模式必須是要建立在相應的外部環境基礎上,特別是與消費需求環境必須要緊密吻合。也可以說,不同的市場環境,不同的消費環境,將產生不同的企業發展模式。

在上一輪經濟發展中,連鎖零售企業實現快速發展的基礎是建立在消費者有著更多的共同消費需求的、大市場的消費環境下。在這一環境下,企業可以按照大工業的規模化思路組織生產,按照統一化需求、較大的市場潛力組織營銷,可以實現標準化的開店模式,以標準化的門店應對不同區域、不同市場的消費需求。

生產企業,可以定位自己的產品:面對眾多的消費者,企業可以用一種產品滿足不同消費者的需求。因此,可以通過標準化的產品方式組織規模生產,可以按照統一的營銷模式組織營銷。企業可以在這種標準化方式、統一化模式下,實現企業的較快發展。

連鎖零售企業,更是通過高度的標準化門店模式、商品模式、營銷模式,實現企業的快速、復制化發展。

但目前,市場確實已發生變化,用張瑞敏的話講:市場不確定性,用戶的個性化需求。

總的講,目前消費的分層化、小眾化、個性化已成為非常重要的現實。因此,建立在以往的大規模生產、標準化連鎖零售的企業模式的外部環境在發生改變。

分析這也可能是造成目前眾多品牌企業,特別是以往如可口、寶潔、雀巢等大規模生產品牌企業,如沃爾瑪、家樂福、西爾斯等大型連鎖零售企業當前困境的重要原因。

按照張瑞敏的觀點:只有小微公司才能面對市場的不確定性,以及用戶的個性化需求。

因此,在目前的企業、特別是大型企業的嚴峻問題面前,需要企業首先思考的是,是否應該判斷目前的消費市場的主要特點就是分層化、小眾化、個性化的特點,以及存有高度的不確定性?如果認可這個判斷,就要思考的是,以往的規模化生產理念、連鎖標準化零售理念是否能夠適應當前的市場變化特點?

其實,消費分層化、小眾化、個性化的市場特點已經非常明顯。很多企業也已經非常強烈的感受到這一顯著的變化。但是,就是在這一顯著的市場變化面前,一些企業或者不愿意放棄以往的理念,或者還在心存幻想。

所以,目前的關鍵是要進一步看清這一顯著變化的市場特點,看清它在未來的發展趨勢。

如何適應這一變化?張瑞敏給出的答案是只有變革小微公司。也就是要盡快拋棄以往的大規模生產、連鎖標準化零售經營理念,變革企業組織,以創建更小的、靈活的企業組織單元,來應對這種分層化、小眾化、個性化的市場新特點。

這種變革是非常復雜的,會涉及到企業的方方面面。但是,環境已經發生變化,以往的企業模式理念環境已經在改變,企業必須要組織變革,適應環境。海爾以自己的由一個傳統理念組織大規模生產的制造業企業,變革為互聯網化環境下組織網絡化、小微化,員工創客制的系統變革。


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