社區拼團

多點劉桂海:零售商超做社區拼團,關鍵看有沒有想好三個問題

日期:2019-01-25 10:56   來源:微指間   瀏覽量:838 次
社區拼團領域的戰火硝煙四起,除了初創公司開疆擴土外,線上的互聯網獨角獸企業、線下的零售商也開始嘗試拼團業務。永輝、蘇寧小店、生鮮傳奇在一周之內陸續傳出試水社區拼團的消息,讓原本熱火朝天的賽道,增加了一絲血雨腥風。線下大賣場,是否也有機會切入.....

社區拼團領域的戰火硝煙四起,除了初創公司開疆擴土外,線上的互聯網獨角獸企業、線下的零售商也開始嘗試拼團業務。永輝、蘇寧小店、生鮮傳奇在一周之內陸續傳出試水社區拼團的消息,讓原本熱火朝天的賽道,增加了一絲血雨腥風。

線下大賣場,是否也有機會切入社區團購?零售商超有哪些優勢,他們能否成為主力玩家并收割流量?如果接入拼團業務,可能存在哪些坑?

帶著這些問題,億歐采訪了多點Dmall合伙人劉桂海。就在上個月月末,多點宣布入局拼團,為零售商超提供門店3公里范圍內的拼團工具支持。多點的想法是,通過與合作伙伴的融合,幫助零售商超增加一個新的銷售通路,覆蓋一個新的用戶場景。

這一切源于流量的變遷。超市大賣場躺著掙錢的時代早已過去,如今電商、O2O即時配、便利店、小業態不斷搶占大賣場的市場份額。2018年下半年爆發出的社區拼團,起源于微信熟人社交場景,更低成本獲得高密度訂單。正如《三體》中黑暗森林法則運行的那樣,不管拼團能否成為常態化的消費渠道,出于防范,大賣場也開始按捺不住,先干了再說。

不過,一個純線上的拼團公司,他的顧客是需要被教育的;而對于擁有門店的企業來說,不管顧客使用拼團、還是O2O、還是到店消費,本質上都不是一個零和游戲,這也是多點做拼團的初衷。多點定位為零售商超提供商業全面數字化的解決方案,其中覆蓋全鏈條和全場景兩個環節。全鏈條,指的是商品從被生產出來,一直到消費者手里的每一個環節,多點系統性地參與優化和改造。全場景指的是,無論是到店、到家、拼團,需要不斷滿足消費者日益變化的需求。

目前,多點拼團圍繞門店周邊3公里范圍內的小區開展業務,已經在北京物美部分門店試點了1個半月時間,成立近100個團,單個團訂單數約每天30-40單,客單價約30-40元,預計今年5月達到1000個團。億歐了解到,拼團業務會在物美全國的體系,進一步驗證。跑通之后,將快速復制給零售企業。目前,多點已與全國40多家連鎖零售企業,百余城市5000家門店開展業務合作。如果拼團功能一鋪開,無疑會成為社區拼團里又一強勁的競爭者。

商品:供應鏈與門店復用,可選擇性足夠多

在商品的選擇上,多點復用合作伙伴供應鏈體系中原有的商品。目前,多點的業務體系,包含即時配送O2O(從門店到消費者)和次日達的全球精選(從大倉到門店再到消費者)。而拼團,實際在原有的供應鏈中,把送給消費者的貨物送給小B團長。劉桂海舉例,“如果要拼團一款橘子,多點合作的零售企業采購量一定比拼團公司的量要大,拼團相當于從大倉到門店,再到把門店訂單順便拿給消費者,供應鏈成本低、更有優勢。”

多點銷售的SKU,并不以“新奇特”為主,而更多選擇精選的常規品。那么,如果復用原有供應鏈體系里的商品,顧客是否會覺得沒有新鮮感呢?劉桂海認為這個問題并不存在,他舉例,一個普通的3000㎡的大賣場,有1-2萬SKU。全球精選的大倉,有10萬SKU。這本身包含了足夠豐富的選擇性。所以,品類豐富度和選擇性不會比單獨拼團的平臺差。

選品上,多點會引入與常銷品形成互補的商品。比如冷凍的牛排,這類商品在門店的動銷率其實很低的,不過超市不得不需要它來補充品類的豐富度。經過測試,在拼團上主動推薦牛排效果很好。消費者看到物美價廉、與日常購買形成差異化的商品,更容易引起下單欲望。

團長端:小店店主解決信任

不同于純線上的拼團公司讓小區“寶媽”擔任意見領袖,多點和當地零售企業合作,尋找社區夫妻店店主充當團長的角色。寶媽本質上解決的是信任問題,但是雜貨店門店天然存在信任感,而且供應的商品都是當地品牌零售商提供的,品質有保證。

劉桂海還提到了一個現狀:“現在幾乎各地區大的龍頭零售商超,都在發力本地TOB業務。社區團購的商品,在原有TOB體系里去做,配送成本也是復用的。什么時候我們的成本會比純線上的拼團公司高呢?那就是加入新的品類,這一點我們一定會非常克制。

零售商超:轉型期,可能會遭遇陣痛

對于零售商超來說,以前做生意就是直接開門營業,但如果消費者的其他需求,再被競爭者滿足,銷量將不可避免地下滑,所以越來越多的零售商超加入拼團或者其他新業務嘗試。從多點和物美的試點看來,因為同一個供應鏈賣的同一批貨,員工的工作積極性有很大程度的提高。

不過,對于線下零售門店而言,能把門店經營好的企業,并不一定會經營電商;能經營好電商好的門店,未必能經營好拼團。拼團的趨勢存在,零售企業應該把這個場景納入進原有的體系里,而難點在于以下三點:

1、要看線下零售企業如何定位,把工具當做救命稻草,還是當做一個有益的補充。

2、零售商超如果做拼團,究竟讓自己原有部門來經營,還是成立一個新的部門。

3、新業務與原有門店經營的體系,協同性、共享性,系統究竟能契合到什么程度。

簡而言之,要做好拼團,需要企業有中臺系統的支持,進行統一商品和庫存管理;其次,是原有經營體系做業務,還是其他業務部門做,這兩者會不會打架。如果零售商超,選擇只擁有拼團手段,但沒有統一化的庫存、供應鏈、門店經營工具,門店依然還要履約,這絕對執行不下去。

多點曾經對外公布,已經投入了8億來做全面數字化的零售賦能工具。多點觸達了巨頭也想深耕的領域,那么他的競爭對手是誰?在劉桂海看來,只有阿里才擁有相關的競爭力。“阿里是從線上起家,去賦能線下,多點是從線下起家去打通線上,我們與線下企業是天然的盟友關系。反而,像京東到家這類平臺型企業,他們接入的商家數量和類型非常多,不會進入到商超領域全面數字化的改造,所以不能定義為多點的競爭對手。”

劉桂海介紹,2019年多點的目標是,繼續深化服務和操作系統,使得操作系統更具有普世性,能接入到不同類型的企業,與更多零售企業合作;繼續聯合企業開展企業聯盟,深入到上游供應鏈,加大做聯采的力量,同時更多接入與上游品牌方的合作。


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